Um guia de sobrevivência para manter a cultura de segurança viva

 In Blog, Cultura de Segurança, Liderança em Segurança

Manter a cultura de segurança viva

Uma das perguntas mais frequentes que faço aos meus clientes, que me ajudaram a impulsionar sua cultura de segurança (geralmente por meio de uma série de workshops sobre liderança em segurança), é:

Como podemos manter isso vivo depois que eu me for?
Pergunta justa. Descobri que meus clientes (e eu estou supondo o mesmo para todos os “clientes” em todos os lugares) geralmente não gostam de gastar grandes quantias de dinheiro em treinamento que não gerem um retorno sobre esse investimento depois. Eles gostam do que viram durante a sessão de treinamento. Eles gostam do feedback que recebem dos participantes desse treinamento, pois testemunham uma faísca de renovação e compromisso com uma cultura de segurança. Mas eles querem mais e com razão. Eles querem que a melhoria fique. Eles querem fazer a diferença. Eles querem resultados. Eles querem saber que não perderão dois dias de tempo de produção no próximo treinamento mensal. Então aqui estão alguns pensamentos rápidos escritos num guardanapo de papel para manter o impulso do treinamento funcionando.

 

Reforce seus compromissos pessoais.
A maioria das sessões de treinamento nos dias de hoje inclui (ou deve incluir) uma oportunidade para os participantes identificarem insights e desenvolverem um “plano de ação” com base nesses insights (se você não está recebendo isso no seu treinamento, insista nisso!). Isso dá aos participantes a oportunidade de registrarem as coisas que aprenderam e que foram significativas para eles, pessoalmente. Isso é importante porque é quando o compromisso mais forte deles, com as melhorias, ocorrerá naturalmente. O supervisor ou gerente de cada participante pode então ser encarregado de trabalhar e treinar os participantes a transformar suas idéias em ações e seus planos em prática.

 

Prática, prática e mais prática.
Uma vez que um plano de ação tenha sido criado, você precisará fornecer amplas oportunidades para os participantes praticarem as novas habilidades que aprenderam no treinamento. Isso pode exigir que você crie espaços estruturados para isso. Por exemplo, se aprenderam a liderar reuniões de segurança mais envolventes, de melhor qualidade, mas não têm oportunidade de liderar essas reuniões, mude isso. Entregue essa responsabilidade a eles. Ou crie novas oportunidades que lhes permitam liderar a comunicação de segurança (conversas diárias ou algo similar).

 

Meça isto.
Há um axioma de gerenciamento que diz o seguinte: “O que é medido é feito.” Os participantes do treinamento têm maior probabilidade de implantar as ideias que aprenderam, se a implementação dessas ideias for incorporada em suas avaliações de desempenho. Provavelmente, já existe uma competência chamada “Segurança” incorporada no modelo de competência em relação ao qual seu desempenho é medido anualmente. Eu recomendaria renomear (ou redefinir) essa competência como “Liderança em Segurança” ou “Cultura de Segurança” e, em seguida, vincular essa competência ao treinamento recebido.

 

Alguns pensamentos finais. Os funcionários operacionais devem ser treinados nos mesmos conceitos básicos, que os supervisores e gerentes aprenderam, por meio de seu treinamento de liderança em segurança. Em última análise, o objetivo deve ser direcionar essas habilidades para a operação, para que os funcionários estejam ativamente fazendo as coisas necessárias para fortalecer a cultura de segurança. Gerentes e supervisores podem conduzir esse treinamento (formalmente em sala de aula ou informalmente através de coaching individual). As habilidades que os funcionários operacionais mais precisam incluem: como pensar e adotar a segurança como um valor central, como liderar uma cultura de segurança sem ser um chefe, como liderar a comunicação de segurança e como orientar um comportamento inseguro de forma a aumentar o nível de segurança. E certifique-se de dar-lhes amplas oportunidades de praticar essas habilidades para que possam desenvolver uma competência em torno delas!

Eu vou detalhar essas habilidades básicas num próximo artigo.

Até a próxima vez.

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