4 Dicas para Melhorar a Presença da Liderança em Segurança

A Excelência em Segurança vem através das ações da liderança em segurança. O que o líder pode fazer?

Há muitas coisas que podemos fazer e deveríamos fazer para melhorar a nossa presença em liderança ao comunicar uma mensagem de segurança. Especialmente se essa mensagem for dirigida a grupos de pessoas que lideremos  e que precisam alcançar a excelência em segurança. Muitas vezes, ao comunicar a segurança, o líder simplesmente não fala alto o suficiente ou não é confiante o suficiente ou não é suficientemente apaixonado por sua mensagem; ou pior, parece que não é comprometido com essa mensagem.

Mas se o nosso público não pode ouvir nossa mensagem de segurança – ou está se esforçando para nos ouvir e há outra fonte de ruído – acabam por não entender e não agem com base  nessa mensagem e a excelência em segurança provavelmente não é alcançada.

Ao detectar uma falta de confiança, paixão ou compromisso com a nossa própria mensagem de segurança, eles simplesmente descartarão a mensagem. Seu nível de compromisso aumentará com base no limite oferecido pelo líder. Aqui estão algumas dicas que ajudarão você a evitar essas armadilhas ao comunicar a segurança.

Dica # 1: Conduza-se com Confiança

A confiança traduz-se em competência na mente do ouvinte. Se você se mostrar confiante no que diz, as pessoas naturalmente assumirão que você sabe do que está falando. Isso não é para sugerir que possamos ou devemos blefar ou mentir através da comunicação de segurança. Você deve saber o que está falando! No entanto, se você conhece bem seu tema, mas você o apresenta com uma falta de confiança, você parecerá não dominar o conhecimento dessa área. Consequentemente, você não inspirará muita confiança em sua audiência, e mais uma vez perderemos uma ótima oportunidade para alcançar a excelência em segurança.

Dica # 2: Projetar a  sua Voz

A comunicação de segurança não envolve falar muito. É sobre a sua expressão. Trata-se de garantir que as pessoas possam ouvi-lo e entendê-lo. No final, se eles não podem ouvir você, eles não poderão atuar com base na sua mensagem. Muitos de nós tentamos comunicar a segurança em áreas de alto ruído, como numa linha de produção, um armazém ou um local de construção. Se assim for, devemos ajustar nosso volume de voz para compensar esse ruído. A última coisa que você quer é competir com o ruído de um empilhadeira ao comunicar a sua mensagem. Projete a sua voz mais alto do que você acha que precisa. Se você chegar ao ponto de precisar gritar – vá para outro local conversar.

Dica # 3: Faça Contato com os Olhos

O contato visual com a nossa audiência nos ajuda a criar relacionamento, transmitir cuidado e preocupação, além de verificar o nível de engajamento deles. Ele também comunica autenticidade e sinceridade, bem como confiança.

Dica # 4: Veja o Que Você Diz e Como

Como líder, a sua comunicação sobre segurança e cultura de segurança tem um grande impacto. Se eles nos veem falar apaixonadamente sobre o valor da segurança, eles vão abraçá-lo igualmente. Mas se eles percebem que estamos simplesmente fazendo a nossa obrigação  e que realmente não acreditamos nisso, eles adotarão uma posição semelhante.

Carlos Massera é o Diretor e o agente de transformação na M&M Tecnologia Comportamental, uma empresa de desenvolvimento da liderança em segurança. Nos últimos 25 anos implantou e desenvolveu a operação segura através da liderança e do comportamento seguro, fortalecendo a cultura de segurança alinhado aos objetivos organizacionais. Pessoalmente liderou as iniciativas onde as empresas obtiveram o melhor desempenho em segurança de sua história. 

Defina suas metas! A Cultura de Segurança é Impulsionada pela Liderança

Defina suas metas! A Cultura de Segurança é Impulsionada pela Liderança

Defina suas metas de alto impacto e não se contente com uma implementação medíocre. A mediocridade nunca resulta em mudança cultural. Mudança de cultura não é para o escrúpulo ou fraco do coração, não é fácil e nunca é entregue a você em uma bandeja de prata.

Requer trabalho duro, compromisso com a visão e os resultados, tenacidade, confiança, colaboração, desenvolvimento, reforço e muita persuasão e repulsão.

Você vai encontrar-se cobrindo o mesmo terreno de novo e de novo para o mesmo grupo de pessoas. Renove a visão em suas mentes toda vez que eles a perderem.

Isso não durará para sempre, mas as forças que trabalham contra a mudança cultural são mais poderosas na frente e no meio do processo e precisam ser antecipadas, identificadas e neutralizadas antes de matar a cultura.

 

Aguente firme, a cultura resultante valerá bem o esforço.

O gerenciamento de mudanças é tanto uma forma de arte quanto uma ciência.

Saiba quando forçar o problema e persuadir e quando recuar e deixar as coisas acontecerem.

Deixe que os outros discutam o ponto por você através da pressão dos colegas. Você certamente terá bolsões de resistência. Mas você certamente terá ainda mais defensores da nova cultura, e isso será a seu favor.

Apenas tenha certeza de que você tem um mecanismo para identificar onde estão os bolsões de resistência, e quem eles são para que você possa resolvê-los (traduzido, sua equipe precisa estar no campo, e provavelmente mais do que já estão) eles precisam ser seus olhos e ouvidos sobre o progresso da mudança.

Você precisará trabalhar com a liderança nessas áreas para impulsionar a cultura de maneiras específicas e ter sucesso na ponta.

 

Evite a todo custo tornar a segurança ou os programas no novo “sabor do mês”.

Quer dizer, estar sempre inventando algo novo, como se a sua empresa não soubesse o que é processo e melhoria contínua. Isso só pode ser alcançado através do apoio ativo e visível dos níveis mais altos da organização. As principais lideranças devem adotar a mesma visão e você terá que convencê-las e integrá-las com firmeza.

A menos que os funcionários vejam a Segurança sendo visível e constantemente apoiado por seus próprios líderes, eles provavelmente não a adotarão. Não me refiro ao discurso. É necessário ir além do discurso e realmente agir. Movimentos vindos da base organizacional podem funcionar em alguns contextos; mas quase nunca conseguem o apoio da liderança ativa.

Por “ativo”, quero dizer o apoio que vai além de uma luz verde para implantar um programa ou um balançar afirmativo da cabeça enquanto você entrega a mensagem. Os líderes devem ser aqueles que entregam essa mensagem e, novamente, você deve persuadi-los a fazê-lo.

 

Eles devem estar engajados ativamente em todas as facetas do programa.

Sua principal função é lhes fornecer a visão, persuadi-los de sua primazia, ajudá-los a transmitir a visão, levá-los a participar e falar em eventos internos relacionados ao esforço e orientá-los sobre melhorias quando e onde necessário, além de realizar o coach em suas abordagens junto aos seus liderados.

Certifique-se de garantir apoio de liderança para sua iniciativa com antecedência e com frequência. Eles devem se tornar os porta-vozes da mudança cultural. Seu papel é ser um conselheiro para eles, colaborar com eles, orientá-los, treiná-los e fornecer orientações ou dicas sobre o tempo (timing) e a mensagem – isso, por si só, requer liderança de sua parte!

Depois de obter a aceitação do programa pela alta administração, você precisará espelhar esse esforço novamente com os gerentes de nível médio e gestores de operação. A liderança em todos os níveis deve promover ativamente e liderar a cultura.

Você Deve Desviar das Barreiras

Defina suas metas de alto impacto e não se contente com uma implementação medíocre. A mediocridade nunca produz uma mudança cultural. Mudança de cultura não é para o fraco de coração. Não é fácil e nunca é entregue a você numa bandeja de prata. Requer trabalho duro, compromisso com a visão e os resultados, tenacidade, confiança, colaboração, desenvolvimento, reforço e muita persuasão e repulsão. Você vai encontrar-se abordando o mesmo assunto repetidas vezes para o mesmo grupo de pessoas. Renove a visão em suas mentes toda vez que eles a perderem.

Isso não durará para sempre; mas as forças que trabalham contra a mudança cultural são mais poderosas na operação e no meio do processo, e precisam ser antecipadas, identificadas e neutralizadas antes que elas matem a iniciativa. Aguente firme e resista. Uma cultura forte valerá o seu esforço.

O gerenciamento de mudanças é tanto uma forma de arte quanto uma ciência. Saiba quando forçar o problema e persuadir, e quando recuar e deixar as coisas acontecerem. Deixe que os outros discutam o ponto por você através da pressão dos colegas. Você certamente terá bolsões de resistência. Mas você certamente terá ainda mais defensores da nova cultura, e isso será a seu favor.

Apenas tenha certeza de que você tem um mecanismo para identificar onde estão os bolsões de resistência, e quem eles são para que você possa resolvê-los (traduzido, sua equipe precisa estar no campo, e provavelmente mais do que já estão, eles precisam ser seus olhos e ouvidos sobre o progresso da mudança). Você precisará trabalhar com a liderança nessas áreas para impulsionar a cultura de formas específicas.

Ler Não é Liderar

Ler Não é Liderar

Ler Não é Liderar

 

As reuniões de segurança têm a intenção de aumentar a conscientização sobre segurança, mas em muitos casos elas apenas produzem  apenas sono nos colaboradores.

A minha experiência pessoal com isso (e com o treinamento dos líderes dessas reuniões, posteriormente) me diz que a maioria das reuniões de segurança antes do trabalho é simplesmente “lida” e não “liderada”. O líder da reunião segue um checklist para ter certeza de que tudo está funcionando, tudo foi abrangido e a obrigação de realizar a reunião de segurança é assim satisfeita.

O engajamento e a participação dos funcionários costumam ser reduzidos para permitir que eles leiam um relatório de incidentes para o restante do grupo. Mas pergunte aos participantes 30 minutos depois sobre o assunto do incidente e você certamente os encontrará com olhares vazios.

O engajamento vem por meio da facilitação da mensagem sonora. A facilitação é uma habilidade do líder em fazer perguntas abertas bem formuladas, que estimulem o pensamento e a discussão. É sobre o líder falar menos – não mais – nessa reunião.

 

DICA: Em uma reunião de segurança antes do trabalho, use três perguntas abertas para estimular o diálogo de valor sobre as operações daquele dia:
1. “Fale-me sobre o que vamos fazer hoje”.
2. “Quais perigos provavelmente vamos encontrar nesta tarefa?”.
3. “Quais são alternativas para mitigar / eliminar esses riscos?”.

Perguntas como essas estimulam a discussão e transferem efetivamente a propriedade da segurança do líder para todos os outros.

Os líderes em segurança não consegue através da abordagem tradicional em segurança alcançar a melhoria contínua do desempenho?

Conheça o Behavior Based Safety (BBS) ou Segurança Comportamental, sendo uma das mais importantes iniciativas para a melhoria da Segurança nos últimos 35 anos.

O BBS – Behavior Based Safety ou Segurança Comportamental é um processo que oferece às organizações a oportunidade de aumentar o nível de excelência em segurança pela promoção de uma resposta rápida aos indicadores pró-ativos, construindo o senso de propriedade, a confiança, unidade nos times e fornecendo oportunidades de empowerment relacionadas à segurança do funcionário. Igualmente importante para a cultura organizacional, o BBS fornece, à gestão da linha ou da operação, a oportunidade de provar e demonstrar os seus valores no local onde a verdade ocorre – a operação.

Este pode ser o momento de avançar. Não por que os princípios da gestão do comportamento seguro estejam defasados, pois eles foram definidos a partir da década de 70. Mas porque o mundo e as pessoas estão em constante mudança, e hoje há formas melhores para aplicar segurança.

Você já conhece nosso curso de Prevenção em Acidentes – PSC 1.0?

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Segurança em Primeiro Lugar – A Segurança é a Sua Maior Prioridade?

segurança em primeiro lugar

Você já deve ter ouvido os slogans de segurança:

  • “Segurança em primeiro lugar”,
  • “Segurança # 1”,
  • “Segurança é a nossa maior prioridade”.

E uma série de outros slogans semelhantes que transmitem a mesma ideia. A intenção é boa, mas a mensagem infelizmente não é tão boa.

Slogans, programas e filosofias criadas em torno desse sentimento produzem o seguinte pensamento – que a Prioridade é MÁXIMA, SEMPRE.  Mas uma Prioridade é uma prioridade. E porque a Segurança é posicionada como uma prioridade, ela está em constante luta para manter a sua posição # 1, com as outras prioridades que estão lutando pela posição de “primeiro lugar”.

O resultado é uma mensagem com um tempo inadequado sobre o prazo da produção, as restrições financeiras ou a perda de bônus que acabam por destronar a Segurança como a prioridade #1, fazendo com que ela seja a #5 ou #6, pois as outras demandas do processo produtivo se tornam mais prementes. E com isso passam a obter mais atenção da gestão e precisam ser resolvidas para a continuidade do negócio.

As prioridades são impostas externamente aos trabalhadores e, como tais, são vistas como situacionais e em constante mudança. Portanto, elas são incômodas e as pessoas querem resolver logo ou são mantidas sempre à distância, para que as pessoas possam voltar à zona de conforto o quanto antes. Isto já está confirmado pela ciência. Qualquer adesão a elas será de curta duração e sem um verdadeiro compromisso.

Em contrapartida, os valores são internos, atemporais e imutáveis. Como tal, não são comprometidos devido a aspectos situacionais, tais como prazos, orçamentos ou qualquer outro elemento da vida produtiva, além de qualquer outra prioridade que possa vir acima. Não se costuma agir contrariamente aos valores e crenças fundamentais. Assim, se a segurança é genuinamente mantida como valor e crença, então a segurança não será conscientemente comprometida.

DICA: Resolva que você posicionará a segurança como um valor central em vez da maior prioridade da organização, e realize na sua atuação, assim como na de seus subordinados diretos, a aplicação real da sua mensagem, do seu treinamento e do seu coaching.

Segurança É Baseada em Relacionamentos

Segurança É Baseada em Relacionamentos

Você conectou a Segurança como um valor aos valores-chave já existentes, e você descobriu que esses valores centrais são principalmente os relacionamentos deles com as pessoas que eles amam.

A Cultura da Segurança é sobre pessoas e os valores centrais são sobre relacionamentos com estas pessoas, por isso não deve ser nenhuma surpresa que a Cultura é propagada melhor através dos relacionamentos de confiança.

Eles não têm nenhuma razão para seguir a sua liderança ou a sua mensagem a menos que eles confiem em você. E estejam convencidos de que você se preocupa e está preocupado com eles e seu bem-estar.

Faça isso bem e ensine a outros líderes da organização como fazê-lo bem. A sua mensagem deve ser verdadeira e vir do coração. Seu cuidado e preocupação devem ser claros sem ser imposto pela autoridade.

 

DICA: Comece a construir relacionamentos de confiança, alterando sua mensagem sobre a Segurança do compliance (cumprir regras) para um de valor central. Pergunte-lhes sobre suas famílias em uma conversa informal, não apenas quando você quer empurrar uma agenda. Procure conhecê-los e suas vidas, seja transparente sobre você. Seja aberto e honesto na sua conversa e seja acessível. Eles virão livremente a você para pedir orientação e olhar para você buscando uma direção, depois de ter construído a confiança com eles. E uma vez que aconteça, a sua mensagem sobre a Segurança como uma cultura, ressoará neles e eles irão começar a adotá-la por eles mesmos.

A Segurança Realmente é a Sua Prioridade?

A resposta pode ser a forma como você a mede.

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A maioria das empresas dizem que a Segurança é a sua prioridade número um.

Depois de 20 anos realizando Avaliações da Maturidade da Cultura de Segurança, pode-se afirmar – Pergunte em qualquer organização, principalmente para quem é da área produtiva e você verá que nem todos os funcionários concordam. É frequente os gestores afirmarem que a  “Segurança é # 1”, e os funcionários operacionais dizerem que a “Produção é o # 1”.

Trata-se de um problema de comunicação? Não no sentido típico. Muitas vezes os sinais, slogans, declarações e discursos comunicam muito claramente que a Segurança é o # 1. Infelizmente, as ações dos gestores matam a mensagem. Um escritor americano escreveu: “O que você faz fala tão alto, que eu não consigo ouvir o que você diz.”

O que aprendi…Os gestores não querem que os seus subordinados não se machuquem. E os funcionários não querem se acidentar..Se este desejo acaba por não se manifestar nas ações, é por que os gestores precisam de ajuda para liderar a Segurança efetivamente.

Há muitos comportamentos não intencionais dos gestores (não ouso dizer líderes) que “falam muito alto” sobre onde a Segurança está na lista de prioridades. Exemplos clássicos podem ser vistos repetidamente em quase todas as empresas:

  1. basta acompanhar o gestor na operação por um minuto ou dois;
  2. quinze minutos na produção em reuniões de start-up;
  3. medindo e fornecendo feedback diário sobre a Qualidade;
  4. enquanto a mesma atividade em Segurança ocorre uma vez por mês;
  5. elogiando e comemorando a boa produção, mesmo quando os funcionários usaram de atalhos na Segurança para alcançar as metas.

Em segurança, o importante não é apenas o que é feito e sim o como. É a falta de ação que cria um silêncio que naturalmente é preenchido por outras prioridades. Ocorrem anomalias operacionais e a Segurança não mencionada, não há o reforço (estímulo) suficiente para gerar o comportamento seguro. Nenhuma ação é realizada ou não é realizada de forma visível e rapidamente sobre um perigo que foi relatado.

O que os líderes fazem e não fazem dizem aos funcionários quais são as prioridades. O que os líderes dizem é muitas vezes ignorado se não apoiado pela ação. E este é um dos elementos essências da Liderança Efetiva em Segurança. Ser visível, ser coerente no discurso e na ação.

a segurança 2Então, por que os supervisores e gerentes que realmente se preocupam com a segurança se comportam de maneiras que contradizem seus valores?

Na maior parte das Avaliações de Liderança em Segurança verifica-se que a forma de medir a Segurança tem sido uma das causas raízes.

Na verdade, os indicadores de acidentes, coeficiente de frequência e de gravidade, tempo perdido e outros indicadores que assim como estes são reativos, são indicadores de segurança pobres.

Eles nunca vão lhe fornecer uma resposta adequada à pergunta – Como está a Segurança nesta empresa? Os funcionários estão seguros? O comportamento seguro é alto?

Muitos funcionários são protegidos por Deus e isto têm contribuído para o número d acidentes baixo.

Estes indicadores nos dizem quantas pessoas se machucaram e apresentam a gravidade, mas não nos dizem o quão bem uma empresa está fazendo a gestão na prevenção de acidentes. Ou quão bem os líderes estão liderando. O que a bem dizer. Forneceriam os verdadeiros indicadores proativos.

Uma das razões pelas quais eles são um indicador pobre para a prevenção é que esses números possuem, o que os estatísticos chamam de variação natural. Em outras palavras, é um fato estatístico que se o número anual de condições inseguras e comportamentos de risco forem mantidos constantes, uma organização experimentaria um número diferente de acidentes no primeiro semestre do ano em comparação com o segundo semestre (ou de um ano para o outro).

Assim, os coeficientes de acidentes podem melhorar ou piorar mesmo que não se faça nada para melhora as condições de segurança ou os comportamentos. O resultado é que organizações e os departamentos dentro das organizações, podem ficar por longos períodos de tempo sem acidentes, apesar de ter um ambiente de trabalho inseguro. Este fato estatístico trabalha contra o esforço de manter a Segurança como uma prioridade.

Gerentes e supervisores podem não fazer nada para a Segurança, por um período de tempo, e ser reforçado com número de acidentes ótimo (em outras palavras, se dar bem, sem fazer nada para isso).

O mesmo não ocorre para os objetivos empresariais, tais como: produtividade, produtividade, a qualidade, a confiabilidade, etc. Estes objetivos tendem a ter indicadores muito mais sensíveis e, consequentemente, as consequências são mais imediatas e direcionadoras para o comportamento dos gestores. No contexto desses outros objetivos citados (as suas conseqüências são poderosas), é fácil para o gerente ou o supervisor colocar a Segurança num compasso menor por um período de tempo. Quando o número de acidentes é baixo, erroneamente pode-se supor que tudo está bem com a Segurança e concentrar o seu tempo precioso em outras prioridades maiores.

Embora haja muitas etapas para se construir uma Cultura de Segurança Efetiva, onde a Segurança seja realmente um Valor (o que é melhor que ser somente uma prioridade), um primeiro passo é mudar a forma como a Segurança é medida.

O número de acidentes é uma métrica necessária, mas deve ser acompanhada de muitos outros indicadores. A maioria dos indicadores deve se concentrar em comportamentos proativos por parte de todos os empregados – indicadores que sejam capazes de  rastrear o que as pessoas estão fazendo diariamente para evitar acidentes e promover a Segurança. Quando há indicadores do que os líderes fazem diária e semanalmente para promover a Segurança e evitar acidentes, a responsabilização ou o incentivo (consequências imediatas e certas) podem ser projetados para garantir que essas atividades aconteçam. Por exemplo, as empresas que têm um Processo de Segurança Comportamental (Behavior Based Safety) em vigor, pode ter indicadores de gestão que acompanham os comportamentos diários e semanais destinados a melhorar as condições e os comportamentos seguros. Veja se existe em sua empresa!

Uma medição e responsabilização diária e semanal aumentará a Segurança para um campo de igualdade com os outros objetivos do negócio e ajudar a tornar a Segurança uma prioridade para todos.

Como Construir e Liderar Uma Cultura de Segurança Sustentável (Parte 3)

cultura de segurança sustentável

Como Construir e Liderar Uma Cultura de Segurança Sustentável (Parte 3)

 

Desenvolver e realizar um treinamento de Liderança em Segurança

Desenvolver um novo programa de segurança – especialmente quando envolve uma mudança de cultura de segurança – nunca deve ser feito rapidamente ou sem o empowerment das pessoas, porque você sempre corre o risco de se gerar o mais novo programa do mês, o qual não vai durar muito. E nada compromete mais rápido um programa de melhoria da cultura do que uma abordagem   desorganizada, que não gera motivação e imprecisa.

A melhoria da cultura requer uma sequência de passos (uma vez que não podemos fazer tudo  de uma vez). Já apresentamos a visão geral dessas etapas em um post / vídeo anterior nesta série. A primeira dessas etapas é desenvolver e oferecer treinamento de liderança em segurança. Os objetivos básicos para esta formação são:

  • Apresentar uma nova forma de pensar sobre a Segurança, que é através de uma cultura baseada em valores para a qual nós mais lideramos do que impomos o compliance.
  • Estabelecer e ensinar uma nova linguagem em torno da Segurança como uma cultura.
  • Para transmitir algumas habilidades básicas para liderar, comunicar e fazer o coaching para esta cultura.

 

Treinamento dos Líderes

Os participantes devem ser de todos os níveis de liderança das operações, produção e EHS e dos comitês de segurança, além dos líderes corporativos. Como regra geral, você vai querer incluir uma proporção de 80% de liderança operacional e 20% da liderança corporativa em cada sessão de treinamento dos líderes.

A razão para isto é que não é uma verdadeira iniciativa de cultura se apenas metade da organização está envolvida ou se apenas metade da organização entende os conceitos e se apenas metade da organização fala a nova língua. A liderança operacional / de linha certamente deve ser o foco inicial do programa, uma vez que é onde a maioria das atividades de risco são feitas. E, para o programa progredir, você precisa engajar cada vez mais o lado corporativo.

 

Qual é a melhor maneira de fazer a iniciativa decolar?

Comece por realizar um ou dois workshops pilotos de liderança em segurança. Você vai querer trabalhar principalmente com a liderança executiva (operações, produção, manutenção, engenharia, etc) para obter suas recomendações sobre quem deve ser incluído nestes pilotos.

Mas não se esqueça de deixar claro para eles que o seu público-alvo ideal inclui uma mistura de todos os níveis e tipos de liderança, desde os diretores aos gerentes de área para supervisores, podendo incluir também operadores líderes, etc.

A liderança executiva provavelmente vai querer que você trabalhe realizando os seus relatórios diretos a eles, para garantir os participantes que você precisa para os pilotos, para colaborar e trabalhar.

O objetivo aqui é obter aproximadamente 20-25 participantes por sessão. Um número maior que esse, vai comprometer o trabalho e irá impedir a construção de uma nova forma de pensar e o desenvolvimento de novas habilidades. Tenha em mente a proporção 80/20 do qual já falamos. Pelo menos um punhado de participantes – mesmo nos pilotos – deve vir do lado corporativo para que você possa começar a criar um “ruído” sobre o programa em ambos os lados da organização, desde o início do processo.

 

Você precisará cobrir cinco áreas principais nas oficinas:

  1. Segurança como cultura e modo de vida
  2. Comunicar a segurança como uma cultura
  3. Segurança como cultura
  4. Treinando compromissos de segurança
  5. Desenvolvimento de melhores práticas para liderar uma cultura de segurança

 

Dirija primeiro e acima de tudo Segurança como uma Cultura :

Tudo o que discutimos antes sobre a segurança de visualização como um valor central entra em jogo aqui. Aqui você vai querer criar uma experiência vicária para os participantes para atraí-los e para levá-los a refletir sobre o que eles realmente pensam e acreditam sobre a segurança, como eles comunicam a segurança e como eles atualmente levam a segurança em suas áreas.

Lembre-se da história que eu disse em um vídeo anterior do trabalhador de manutenção que foi tragicamente morto em uma plataforma de perfuração offshore. Como eu estava relatando essa história, você provavelmente foi atraído para ele e pode até mesmo ter encontrado-se vicariamente vivendo através do que você ouviu, sentindo a dor, e prevendo o horror do que aconteceu naquele dia.

 

E se tive-se acontecido com você?

E como eu relatei o impacto aos membros da família, aos pais que tiveram que enterrar seu filho, à jovem viúva que está agora sem um marido para ajudá-la a criar seus filhos, e aos dois rapazes que estão agora sem um pai para cuidar deles e cuidar de suas necessidades, você pode até ter começado a pensar em sua própria família e o que eles fariam em uma situação semelhante, se isso tivesse acontecido com você. Em suma, você pode ter começado a fazer o pedido para si mesmo; E como resultado, você provavelmente não precisava de muito convincente para ver a segurança de uma maneira diferente.

Bem, isso é apenas o que uma experiência vicária faz e tem a intenção de fazer . Tentar argumentar alguém para o meu ponto de vista usando fatos, números e estatísticas é ineficaz porque é mecânico e impessoal, e nunca atrai muito para o meu ser interior. Eu posso agora ter o conhecimento em minha cabeça, mas não alcança meu coração.

 

Comunicar de forma eficaz

Mas se eu relacionar uma história ou uma experiência pessoal, e eu a comunicar de forma eficaz, ela atrai o ouvinte e permite uma oportunidade para que a pessoa comece a fazer a aplicação à sua própria vida, à sua própria situação, à sua Ou sua própria família e, conseqüentemente, para as coisas que eles mais valorizam na vida.

E uma vez que isso acontece, os pontos são conectados para eles entre a segurança e os valores fundamentais que já possuem, e eles começam a pensar sobre a segurança de uma maneira diferente; A lâmpada acende para eles, e eles têm a sua aha! Momento que a segurança não é um regulamento de conformidade a seguir , mas como uma cultura para liderar .


Saiba Mais!

Continuaremos nossos pensamentos sobre a entrega do treinamento de liderança de segurança em nosso próximo Blog/Vlog; E certifique-se de todas as suas iniciativas de segurança são embutidos, não aparafusado. GOSTOU DO QUE ESTÁ VENDO? Inscreva-se em nossa Newsletter e receba conteúdos como esses semanalmente.

 

Como Construir e Liderar Uma cultura de Segurança Sustentável (Parte 2)

cultura de segurança sustentável

Como Construir e Liderar Uma cultura de Segurança Sustentável (Parte 2)

 

O que você fez recentemente para promover uma cultura de segurança?

 

Pense nessa pergunta algum tempo antes de responder. Você tomou medidas para reforçar uma política de segurança que tem sido negligenciada? Você realizou algumas observações de segurança e fez algumas ações corretivas em torno disso? Você enviou seus funcionários para fazer um treinamento corretivo em práticas de trabalho seguras, políticas e procedimentos?

Se a sua resposta foi nesta direção citada, então deixe-me sugerir que você pode estar fazendo um enorme esforço na promoção de conformidade, mas você ainda pode não ter se graduado  para promover uma Cultura de Segurança. Isso não quer dizer que a Conformidade com a Segurança é oposta à Cultura de Segurança. De fato, a cultura de segurança supõe que a conformidade com a segurança já está firmemente estabelecida.

Uma forma de comunicar aos líderes operacionais e aos funcionários destes sobre qual é a relação entre Conformidade (compliance) e Cultura é criando uma analogia em torno de uma meta de Segurança comum que é adotada por quase todas as organizações que existem hoje. Ou seja, nosso objetivo é enviar todos casa, todos os dias, sempre.

 

Valor Central

Já apresentamos em posts anteriores a forma de vincular a Segurança como um Valor Central a outros valores fundamentais que já possuem. E nós vimos que isso é fácil quando reconhecemos os valores comuns que as pessoas tendem a abraçar para si mesmas – suas famílias, seus cônjuges, seus filhos, seus netos , seus amigos – em uma palavra, seus relacionamentos com as pessoas que amam, que os amam e que dependem deles para tomar as decisões certas todos os dias.

Vamos colocar isso numa fotografia. Imagine um caminho a pé que leva para casa. Seu objetivo diário é voltar para casa – para voltar ao mundo real das relações que mais valorizamos. Mas e se, ao longo do caminho, você encontrar um obstáculo que o impede de chegar lá com segurança. Digamos que a estrada é invadida por uma inundação, e o caminho é bloqueado. Quais seriam algumas formas com as quais você poderia superar esse obstáculo para continuar para o destino?

 

Suas escolhas…

Você poderia obter uma vara forte e longa e saltar com a vara para o outro lado. O problema com esta ideia é que você não sabe a profundidade da água com certeza. E você não saberia até que você se comprometeu a esse curso de ação. E você somente vai descobrirão se arriscar, o que não é a melhor solução neste caso.

Como a inundação erodiu o caminho, formando um rio com correnteza, você pode descer o talude, nadar para o outro lado – ou talvez levar um barco para o outro lado – então escalar o talude do lado oposto para chegar ao topo e continuar o longo caminho para casa. O problema aqui é que todas essas ações são arriscadas. As paredes do talude são altas, e você poderia cair durante a descida ou a subida, para não mencionar que a correnteza torna difícil nadar ou mesmo levar um pequeno barco.

A terceira opção é colocar uma prancha de madeira em toda a extensão, ligando os dois lados, o  que permitiria você atravessar. Você pode conseguir atravessar esta maneira, mas andar em uma única prancha sempre é  arriscado. Você poderia facilmente cair.

 

Melhorando ainda mais o caminho

Então, vamos adicionar algumas tábuas mais. Este é um cenário mais seguro, e podemos ser capazes de passar por este caminho. Mas ainda há um problema com ele. Se as tábuas estiverem molhadas, ou uma forte rajada de vento fazer as tábuas se mecherem, você ainda pode escorregar ou perder o equilíbrio e cair.

Então, vamos adicionar alguns guarda-corpos ao projeto. Isso vai fazer funcionar? Sim, a infra-estrutura está agora no lugar para permitir que você ande com segurança  e possa continuar o seu trajeto para casa.

 

A ponte!

Pense nessa ponte como nossa conformidade (compliance) com as normas de segurança. O regulamento é posto em prática (bem como a ponte) para criar uma condição de trabalho segura, de modo que em condições normais, se você cumprir com a norma, você pode ter uma razoável certeza de que não vai se machucar.  E você pode continuar o longo do caminho de casa, para voltar para aqueles que você ama.

As normas ou regras protegem você contra as mudanças nas condições.  Mas há uma coisa contra a qual ela não pode protegê-lo. Não pode protegê-lo contra si mesmo. Ele não pode protegê-lo contra seus comportamentos. Ele não pode protegê-lo contra as decisões que você toma. A ponte (ou qualquer outra regra ou norma) pode mantê-lo seguro se você atravessá-lo. Mas não pode impedi-lo de pular sobre uma das tábuas e tentando atravessá-la de uma forma insegura. Assim, enquanto as normas de conformidade são absolutamente essenciais para criar uma condição segura, elas são totalmente impotentes para evitar que um trabalhador se envolva em comportamentos de risco e de tomar decisões equivocadas.

 

Conformidade e Cultura

Aí está, em poucas palavras, a relação entre Conformidade e Cultura. E é por isso que a busca de Compliance nunca é suficiente. A conformidade com as regras e normas é o alicerce, mas o nosso objetivo deve ser sempre ir além da Conformidade em nosso foco de Segurança, em nossa maneira de pensar sobre a Segurança, na nossa maneira de liderar a Segurança e na nossa maneira de comunicar a Segurança em nosso esforço para criar um verdadeiro Valor Baseada em Segurança.

Continuaremos com a parte 3 de nossa série sobre construir e liderar uma cultura de segurança na próxima publicação. Enquanto isso, aproveite nosso vídeo blog abaixo; E certifique-se de todas as suas iniciativas de segurança são intrínsecas e não impostas.

 

Melhore a cultura de segurança conectando corações e mentes dos colaboradores.

A sua cultura de segurança é a soma de todos os comportamentos que os seus líderes, funcionários e contratantes escolhem para fazer. Os comportamentos são qualquer coisa que as pessoas fazem ou dizem. Tudo o que eles fazem e dizem influencia a sua cultura de segurança.

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Como construir e liderar uma cultura de segurança sustentável (Parte 1)

cultura de segurança sustentável

Como construir e liderar uma cultura de segurança sustentável (Parte 1)

 

Em nosso recente blog e série de vlog sobre cultura de segurança, falamos sobre como promover a Segurança como um Valor Central, em vez de uma alta prioridade, e nós olhamos por que é importante abordar a Segurança dessa forma.

Lembre-se, se um princípio ou um ideal me é imposto (externamente), não é provável que eu o abrace como meu. Posso cumpri-lo em circunstâncias normais; mas não comanda o meu compromisso total, porque esta abordagem nunca o fará ir além do nível de uma prioridade (externa).

E, por causa disso, realmente não há nada inerente a esse ideal ou princípio para me motivar a cumpri-lo, mesmo com uma pressão de gestores, principalmente se houverem prioridades concorrentes.

 

Mas se, em vez disso…

Mas se, em vez disso, eu a “pegar” e, quer dizer, abraçá-la como minha (propriedade pessoal), ela se interioriza e parte da minha roupa – ela se torna um valor e uma crença que eu mantenho.

Então, quando estou em uma situação que me obriga a escolher entre a Segurança e alguma outra prioridade de alta urgência, já que eles não estão mais na mesma categoria (uma é uma prioridade e a outra é uma crença), agora tenho algo que me fornece a motivação interna para fazer a coisa certa.

Mas como exatamente conseguimos que as pessoas abracem a Segurança como seu próprio valor central? Já falamos sobre inúmeras formas de fazer isso. Sabemos, por exemplo, que precisamos relacioná-la a outros valores e crenças fundamentais que eles já possuem, e temos que fazer a conexão para eles.

Nós temos que mudar a maneira que nós nos comunicamos, a maneira nós treinamos e a maneira nós conduzimos a Segurança.

 

Mas o que mais é necessário?

Nesta série, vou lhe mostrar como reunir todas essas peças para ajudá-lo a construir e a conduzir uma Cultura de Segurança sustentável. E eu vou começar mostrando-lhe uma visão geral de um processo de vários passos, que eu normalmente uso quando trabalho com um cliente para melhorar a sua Cultura de Segurança.

Vamos supor, por causa deste cenário, que já realizamos as pré-avaliações necessárias, entrevistas, análise de oportunidades de melhoria, etc. E vamos supor que agora temos uma boa fotografia da sua cultura e clima de segurança, assim como os desafios que estão enfrentando.

 

O que faremos a seguir?

Eu adapto cada passo para cada cliente em que trabalho, o processo que eu uso é construído e executado sobre os mesmos quatro princípios básicos. Em resumo, o programa ou processo deve ser:

 

  1. Baseado em Valores: nós devemos fornecer uma nova maneira de pensar sobre a Segurança, e devemos fornecer um caminho que conduza a uma mudança de paradigma no que pensamos e acreditamos sobre Segurança.
  2. Baseado no Desempenho: nós devemos desenvolver as competências comportamentais reais naqueles a quem confiamos para Liderar a Segurança em suas áreas (isso vai muito além do treinamento!).
  3. Baseado nos Resultados: nós devemos ter um objetivo abrangente, claramente definido, e uma caminho testado e validado para alcançá-lo.
  4. Baseado na Sustentabilidade: nós devemos construir a capacidade para os administradores do programa para que eles possam continuar executando o programa muito tempo depois de termos ido embora.

 

Então, como é o processo? O modelo de processo que usamos inclui cinco áreas principais de foco:

  1. Treinamento de Leader Coach em Segurança (o alvo são as operações, produção, engenharia, EHS e liderança corporativa)
  2. Treinamento no Gerenciamento de Processo (o alvo é EHS, membros de comitê de segurança, qualquer pessoa responsável por liderar a Segurança)
  3. Desenvolvimento de Coaching de Campo (o alvo são as operações em parceria com EHS)
  4. Integração Corporativa (não será uma cultura verdadeira, a menos que toda a organização esteja incluída)
  5. Transferência de propriedade (aqui é onde oficialmente passamos a propriedade integral para os administradores do programa)

 

Estes são componentes de alto nível. Há outras coisas que podemos ou não incluir neste processo, dependendo da necessidade encontrada para a implantação. E tenha em mente que há outras coisas que sempre fazemos, em segundo plano, para garantir o sucesso, como a gestão da mudança e trabalhar com a liderança executiva. Mas vamos guardar isso para outra série.

No nosso próximo vídeo blog vamos começar a abordar cada um destes componentes em detalhes e como ele é executado. Até lá, por favor, aproveite o nosso vídeo blog abaixo; E certifique-se de todas as suas iniciativas de segurança são intrínsecas e não impostas.

 

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