4 Dicas para Melhorar a Presença da Liderança em Segurança

A Excelência em Segurança vem através das ações da liderança em segurança. O que o líder pode fazer?

Há muitas coisas que podemos fazer e deveríamos fazer para melhorar a nossa presença em liderança ao comunicar uma mensagem de segurança. Especialmente se essa mensagem for dirigida a grupos de pessoas que lideremos  e que precisam alcançar a excelência em segurança. Muitas vezes, ao comunicar a segurança, o líder simplesmente não fala alto o suficiente ou não é confiante o suficiente ou não é suficientemente apaixonado por sua mensagem; ou pior, parece que não é comprometido com essa mensagem.

Mas se o nosso público não pode ouvir nossa mensagem de segurança – ou está se esforçando para nos ouvir e há outra fonte de ruído – acabam por não entender e não agem com base  nessa mensagem e a excelência em segurança provavelmente não é alcançada.

Ao detectar uma falta de confiança, paixão ou compromisso com a nossa própria mensagem de segurança, eles simplesmente descartarão a mensagem. Seu nível de compromisso aumentará com base no limite oferecido pelo líder. Aqui estão algumas dicas que ajudarão você a evitar essas armadilhas ao comunicar a segurança.

Dica # 1: Conduza-se com Confiança

A confiança traduz-se em competência na mente do ouvinte. Se você se mostrar confiante no que diz, as pessoas naturalmente assumirão que você sabe do que está falando. Isso não é para sugerir que possamos ou devemos blefar ou mentir através da comunicação de segurança. Você deve saber o que está falando! No entanto, se você conhece bem seu tema, mas você o apresenta com uma falta de confiança, você parecerá não dominar o conhecimento dessa área. Consequentemente, você não inspirará muita confiança em sua audiência, e mais uma vez perderemos uma ótima oportunidade para alcançar a excelência em segurança.

Dica # 2: Projetar a  sua Voz

A comunicação de segurança não envolve falar muito. É sobre a sua expressão. Trata-se de garantir que as pessoas possam ouvi-lo e entendê-lo. No final, se eles não podem ouvir você, eles não poderão atuar com base na sua mensagem. Muitos de nós tentamos comunicar a segurança em áreas de alto ruído, como numa linha de produção, um armazém ou um local de construção. Se assim for, devemos ajustar nosso volume de voz para compensar esse ruído. A última coisa que você quer é competir com o ruído de um empilhadeira ao comunicar a sua mensagem. Projete a sua voz mais alto do que você acha que precisa. Se você chegar ao ponto de precisar gritar – vá para outro local conversar.

Dica # 3: Faça Contato com os Olhos

O contato visual com a nossa audiência nos ajuda a criar relacionamento, transmitir cuidado e preocupação, além de verificar o nível de engajamento deles. Ele também comunica autenticidade e sinceridade, bem como confiança.

Dica # 4: Veja o Que Você Diz e Como

Como líder, a sua comunicação sobre segurança e cultura de segurança tem um grande impacto. Se eles nos veem falar apaixonadamente sobre o valor da segurança, eles vão abraçá-lo igualmente. Mas se eles percebem que estamos simplesmente fazendo a nossa obrigação  e que realmente não acreditamos nisso, eles adotarão uma posição semelhante.

Carlos Massera é o Diretor e o agente de transformação na M&M Tecnologia Comportamental, uma empresa de desenvolvimento da liderança em segurança. Nos últimos 25 anos implantou e desenvolveu a operação segura através da liderança e do comportamento seguro, fortalecendo a cultura de segurança alinhado aos objetivos organizacionais. Pessoalmente liderou as iniciativas onde as empresas obtiveram o melhor desempenho em segurança de sua história. 

Quatro etapas para a utilização da ciência comportamental para controlar a exposição ao COVID-19

Quatro etapas para a utilização da ciência comportamental para controlar a exposição ao COVID-19

Por Carlos Massera

 

Não apenas as empresas do setor de alimentos devem manter suas instalações limpas e os funcionários em segurança, mas também devem minimizar exposições adicionais para fornecedores ou clientes.

 

A Segurança pode ser definida como o controle da exposição para si e para os outros. Em 2020, a indústria de alimentos enfrenta problemas de segurança, como escorregões e quedas, cortes de facas, lesões de tecidos moles, etc.

Como uma “indústria essencial”, as organizações relacionadas a alimentos enfrentam agora um desafio único no controle da exposição ao COVID-19. Eles não apenas devem manter suas instalações limpas e os funcionários em segurança, mas também devem garantir que não criem exposições adicionais para seus fornecedores ou clientes.

Esses desafios aumentam no momento em que os funcionários podem se distrair com o estresse, as incertezas financeiras, a insegurança no emprego e a preocupação com eles e suas famílias. Além disso, as instalações podem ter pouco pessoal ou alta concentração destes nas linhas produtivas, os funcionários podem executar tarefas que normalmente não realizam e haver um grande número de funcionários trabalhando em casa.

Embora exista muita coisa que não podemos controlar com o COVID-19, existem alguns comportamentos específicos que reduzirão o risco de exposição viral para nós mesmos, nossos colegas de trabalho e nossas comunidades.

Décadas de pesquisa mostram o poder da ciência comportamental em aumentar a consistência de comportamentos seguros. A disseminação do COVID-19 serve como um lembrete importante do que as organizações relacionadas a alimentos podem ganhar ao incorporar um componente comportamental a um processo abrangente de redução de exposição.

Se você possui um processo (ou um programa) de segurança comportamental/ BBS – Behavior Based Safety ou não, siga estas quatro etapas.

 

Etapa 1: Identificar os comportamentos críticos para a redução de exposição ao COVID-19

É essencial identificar claramente os comportamentos que você deseja que ocorram com uma elevada frequência. Na indústria de alimentos, uma organização deve controlar a exposição tanto em suas instalações quanto durante as interações com fornecedores e clientes. O controle da exposição dentro das instalações normalmente inclui os comportamentos recomendados pelo Ministério da Saúde, tais como:

  1. Mantenha de 1,5 a 2,0 metros de separação o tempo todo (ou o maior tempo possível).
  2. Somente toque os olhos, nariz e boca com as mãos lavadas.
  3. Minimize as interações pessoais para reduzir a exposição para transmitir ou receber patógenos.
  4. Lavagem manual frequente de 20 segundos com sabão e água morna.
  5. Se não tiver sabão, use um sanitizante para as mãos.
  6. Use alternativas para apertar as mãos. Cumprimente com um aceno ou tocando os pés.
  7. Limpe e desinfete frequentemente as áreas comuns, como salas de reuniões, banheiros, maçanetas, bancadas, trilhos e interruptores de luz.
  8. Limpe e desinfete frequentemente as ferramentas e equipamentos de trabalho, elétricos, motorizados ou não.
  9. Espirre e / ou tussa usando o cotovelo na boca ou use um lenço de papel e descarte-o imediatamente.
  10. Realize reuniões via conferência e não pessoalmente.
  11. Se você estiver doente, fique em casa.
  12. Se exposto ao COVID-19, coloque-se em quarentena por precaução e proteção de terceiros.

Os comportamentos para a redução de exposição ao fornecedor / cliente variam de acordo com o setor específico e podem incluir a identificação dos comportamentos críticos para a preparação de alimentos, a entrega na doca de carregamento, a entrega a domicílio ao cliente e a retirada do cliente. Ao criar listas de verificação para atender às suas exposições específicas, verifique se os comportamentos que você identifica são:

  • Mensurável : o comportamento pode ser contado ou quantificado.
  • Observável : O comportamento pode ser visto ou ouvido por um observador.
  • Confiável : Duas ou mais pessoas concordam que observaram a mesma coisa.
  • Ativo : Se um homem morto pode fazê-lo, não é comportamento.
  • Influenciável : Sob o controle da pessoa que executa.

Depois de redigir as suas listas de verificação, pergunte a si mesmo: “Se todos em minhas instalações fizessem todos esses comportamentos o tempo todo, estaríamos certos de que estávamos controlando a exposição um do outro, de nossos fornecedores e de nossos clientes?” Se sim, teste suas listas de verificação para facilitar o uso e haver clareza.

 

Etapa 2: Desenvolver o seu processo de observação

Para fazer isso, você deve se perguntar:

  • Quem? Quem fará as observações? Podemos aproveitar a experiência dos observadores de um processo existente e focá-los nos comportamentos para a redução de exposição ao COVID-19 ou devemos criar uma nova equipe de observadores?
  • Onde? Quais locais, tipos de trabalho e / ou tarefas específicos devem ser monitorados?
  • Quando? Quando os observadores conduzirão as observações?
  • Dados: Como você gerenciará os dados obtidos durante as observações para que possam ser usados ​​para identificar as barreiras ao desempenho seguro? Os itens da lista de verificação podem ser inseridos em um banco de dados existente ou precisaremos criar algo novo?
  • Comunicação : Que informações precisam ser comunicadas antes de iniciarmos nosso processo para a redução de exposição COVID-19 e ao longo do tempo? Como vamos comunicá-lo?

 

Etapa 3: faça suas observações e forneça feedback

 

Iniciando a Observação

Seus observadores devem explicar que estão lá para ajudar a reduzir a exposição ao COVID-19, fornecendo feedback sobre o desempenho.

 

Registrando a Observação

Os observadores devem anotar na lista de verificação quais comportamentos estão ocorrendo de maneira segura (protegida) e quais estão aumentando a exposição ao COVID-19 (exposto).

 

Dar uma resposta

O feedback é dado no espírito de reduzir a exposição. Deve ser administrado o mais rápido possível após a observação para reforçar os comportamentos protegidos e dar à pessoa a oportunidade de modificar os comportamentos que a expõem.

 

Feedback de Sucesso

O feedback de sucesso ajuda a reforçar os comportamentos que você deseja que ocorram de forma consistente. O feedback eficaz do sucesso inclui:

  • Contexto : a situação em que o comportamento ocorreu.
  • Ação : Os comportamentos específicos observados que reduzem a exposição ao COVID-19.
  • Resultado : o impacto desses comportamentos sobre eles ou sobre os outros – nesse caso, reduziu a exposição ao COVID-19 para eles, suas famílias e comunidade.

“Eu me preocupo com sua segurança e não quero vê-lo exposto ao COVID-19. Vi você usar desinfetante para as mãos antes de colocar proteção para os olhos. Ao fazer isso, você reduziu a probabilidade de transferir qualquer coisa que estivesse em suas mãos para o seu rosto, o que o impede de contrair o COVID-19. 😊 ”

 

Feedback de orientação

É fornecido o feedback de orientação para os comportamentos “expostos”, para transformar esse comportamento em um comportamento “protegido” . O feedback de orientação eficaz inclui Contexto, Ação, Resultado, mas também:

  • Ação alternativa: O comportamento que teria reduzido a sua exposição ao COVID-19.
  • Resultado alternativo: o impacto desse comportamento alternativo, como a redução da exposição ao COVID-19 para eles, suas famílias e comunidade.

“Eu me preocupo com sua segurança e não quero vê-lo exposto ao COVID-19. Vi que você tocou seu rosto enquanto usava proteção para os olhos. Ao fazer isso, você aumentou a probabilidade de transferir qualquer coisa da sua mão para o seu rosto, o que aumenta o risco de exposição ao COVID-19. O que você poderia ter feito para reduzir essa exposição?

 

Ao dar um feedback de orientação, é importante ter uma conversa significativa sobre o que os impediu de fazer a alternativa segura. Descobrir isso é essencial para a melhoria contínua. Registre esses comentários na lista de verificação.

 

Etapa 4: use seus dados para remover obstáculos a práticas seguras.

Crie uma equipe de redução de exposição para o COVID-19 para analisar dados de observação. Essa equipe identificará as barreiras sistêmicas ou organizacionais e as pessoais para o comportamento seguro e desenvolverá planos de ação efetivos para remover essas barreiras.

Isso é crítico!

Quando uma organização sabe que muitas pessoas estão praticando o mesmo comportamento “exposto”, é imperativo que elas não culpem os funcionários, mas analisem o que está acontecendo na organização que pode inadvertidamente incentivar esses comportamentos de risco.

 

Assista o bate papo online: Conversa sobre Estratégias Comportamentais para Reduzir a disseminação nas organizações. Clique aqui

 

Aprenda Como Desenvolver o Comportamento Seguro. Clique aqui.

 

Por exemplo, sabemos que lavar as mãos e / ou higienizar é um importante comportamento de redução de exposição ao COVID-19. No entanto, se seus funcionários não tiverem acesso a pias ou desinfetantes para as mãos, não será possível reduzir a exposição.

Da mesma forma, o Ministério da Saúde recomenda que as pessoas doentes não venham ao trabalho. No entanto, se a sua organização não possui uma política adequada de licença médica, as pessoas passam a trabalhar doentes e expõem os seus colegas de trabalho, clientes e fornecedores à doença.

Sua equipe de redução de exposição COVID-19 deve desenvolver planos para remover as barreiras ao comportamento seguro usando a hierarquia de controles.

 

Conclusão

A execução consistente dos comportamentos críticos é essencial para se reduzir a exposição ao COVID-19, pois o achatamento da curva é imprescindível na luta mundial contra essa pandemia.

Independentemente do tipo de comportamento ou do resultado que o comportamento afeta, os sistemas de segurança comportamental funcionam fornecendo feedback durante as observações e, em seguida, usando as informações obtidas durante a conversa de feedback para remover as barreiras às práticas seguras.

Usando essas dicas, você pode adicionar uma ferramenta comprovada e poderosa ao seu arsenal na luta contra o COVID-19 e ajudar a manter seus funcionários, suas famílias e sua comunidade em segurança.

Principais maneiras de proteger seu local de trabalho contra o coronavírus

Informações e estatísticas sobre o Coronavírus, ou COVID-19, estão mudando rapidamente, criando preocupação, caos e desinformação a serem disseminados junto com a doença. Para combater a propagação do vírus e as emoções negativas relacionadas a ele, os empregadores precisam ter um diálogo aberto com seus funcionários sobre o vírus, seu potencial impacto na organização e o que os funcionários podem fazer para se proteger.

 

Incentivar a lavagem regular das mãos

Lembre aos funcionários que a melhor maneira de impedir a propagação da doença é lavar regularmente as mãos e evitar tocar a boca, os olhos ou o nariz. O Ministério da Saúde recomenda lavar as mãos com água e sabão por 20 segundos, esfregar e ensaboar as costas das mãos, entre os dedos e as unhas. A fim de atingir efetivamente o tempo limite de 20 segundos enquanto lava as mãos, você pode cantarolar ou cantar a música “Parabéns para você” duas vezes do começo ao fim.

Para reforçar e lembrar aos funcionários que eles devem lavar as mãos regularmente, coloque placas em volta do prédio e, especialmente, em áreas públicas, como banheiros e espaços de preparação de alimentos.

 

Executar limpeza ambiental de rotina

Rotineiramente limpe e desinfete todas as superfícies tocadas com frequência no local de trabalho, como estações de trabalho, bancadas e maçanetas. O CDC recomenda que os trabalhadores usem agentes de limpeza (álcool gel ou sabonete) geralmente usados ​​nessas áreas e sigam as instruções no rótulo. É melhor fornecer aos funcionários toalhetes descartáveis ​​para que as superfícies mais usadas possam ser limpas antes de cada uso.

Importante: higienize as ferramentas frequentemente.

 

Incentive ativamente os funcionários doentes a ficar em casa

Recomenda-se a profissionais e organizações de saúde que funcionários com sintomas de doença respiratória aguda fiquem em casa e não trabalhem até que estejam livres de febre, sinais de febre e outros sintomas pelo período necessário a se descartar a possibilidade que seja o Covid-19.

Os empregadores devem garantir que suas políticas de licença médica sejam flexíveis e consistentes com as orientações de saúde pública e que os funcionários estejam longe dessas políticas.

 

Converse com os funcionários sobre planos de viagem

Aconselhe os funcionários a verificar os avisos de saúde dos viajantes em relação aos seus destinos de viagem. Se a área (na rota ou de destino) for fortemente afetada, sugira fortemente que a viagem seja adiada ou cancelada. Os funcionários também devem verificar os sintomas do vírus se decidirem viajar, para não infectar ninguém.

 

Tenha um diálogo aberto e compartilhe objetivos com os funcionários

Os empregadores precisam considerar a melhor maneira de diminuir a propagação de doenças respiratórias agudas e diminuir o impacto do COVID-19 em seu local de trabalho e compartilhar planos com seus funcionários. Os planos devem identificar e comunicar seus objetivos, que podem incluir um ou mais dos seguintes itens:

  • Reduzir a transmissão entre funcionários.
  • Proteger as pessoas com maior risco de complicações adversas à saúde.
  • Manter as operações críticas dos negócios.
  • Minimizar os efeitos adversos sobre outras entidades em sua cadeia de suprimentos.
  • Algumas considerações importantes ao tomar decisões sobre respostas apropriadas incluem: gravidade do vírus, impacto do vírus nos funcionários com maior risco de infecção e possível aumento do número de ausências dos funcionários.

 

Para saber mais sobre o coronavírus e como proteger seu local de trabalho, entre em contato com organizações de saúde como o Ministério de Saúde e a OMS.

Defina suas metas! A Cultura de Segurança é Impulsionada pela Liderança

Defina suas metas! A Cultura de Segurança é Impulsionada pela Liderança

Defina suas metas de alto impacto e não se contente com uma implementação medíocre. A mediocridade nunca resulta em mudança cultural. Mudança de cultura não é para o escrúpulo ou fraco do coração, não é fácil e nunca é entregue a você em uma bandeja de prata.

Requer trabalho duro, compromisso com a visão e os resultados, tenacidade, confiança, colaboração, desenvolvimento, reforço e muita persuasão e repulsão.

Você vai encontrar-se cobrindo o mesmo terreno de novo e de novo para o mesmo grupo de pessoas. Renove a visão em suas mentes toda vez que eles a perderem.

Isso não durará para sempre, mas as forças que trabalham contra a mudança cultural são mais poderosas na frente e no meio do processo e precisam ser antecipadas, identificadas e neutralizadas antes de matar a cultura.

 

Aguente firme, a cultura resultante valerá bem o esforço.

O gerenciamento de mudanças é tanto uma forma de arte quanto uma ciência.

Saiba quando forçar o problema e persuadir e quando recuar e deixar as coisas acontecerem.

Deixe que os outros discutam o ponto por você através da pressão dos colegas. Você certamente terá bolsões de resistência. Mas você certamente terá ainda mais defensores da nova cultura, e isso será a seu favor.

Apenas tenha certeza de que você tem um mecanismo para identificar onde estão os bolsões de resistência, e quem eles são para que você possa resolvê-los (traduzido, sua equipe precisa estar no campo, e provavelmente mais do que já estão) eles precisam ser seus olhos e ouvidos sobre o progresso da mudança.

Você precisará trabalhar com a liderança nessas áreas para impulsionar a cultura de maneiras específicas e ter sucesso na ponta.

 

Evite a todo custo tornar a segurança ou os programas no novo “sabor do mês”.

Quer dizer, estar sempre inventando algo novo, como se a sua empresa não soubesse o que é processo e melhoria contínua. Isso só pode ser alcançado através do apoio ativo e visível dos níveis mais altos da organização. As principais lideranças devem adotar a mesma visão e você terá que convencê-las e integrá-las com firmeza.

A menos que os funcionários vejam a Segurança sendo visível e constantemente apoiado por seus próprios líderes, eles provavelmente não a adotarão. Não me refiro ao discurso. É necessário ir além do discurso e realmente agir. Movimentos vindos da base organizacional podem funcionar em alguns contextos; mas quase nunca conseguem o apoio da liderança ativa.

Por “ativo”, quero dizer o apoio que vai além de uma luz verde para implantar um programa ou um balançar afirmativo da cabeça enquanto você entrega a mensagem. Os líderes devem ser aqueles que entregam essa mensagem e, novamente, você deve persuadi-los a fazê-lo.

 

Eles devem estar engajados ativamente em todas as facetas do programa.

Sua principal função é lhes fornecer a visão, persuadi-los de sua primazia, ajudá-los a transmitir a visão, levá-los a participar e falar em eventos internos relacionados ao esforço e orientá-los sobre melhorias quando e onde necessário, além de realizar o coach em suas abordagens junto aos seus liderados.

Certifique-se de garantir apoio de liderança para sua iniciativa com antecedência e com frequência. Eles devem se tornar os porta-vozes da mudança cultural. Seu papel é ser um conselheiro para eles, colaborar com eles, orientá-los, treiná-los e fornecer orientações ou dicas sobre o tempo (timing) e a mensagem – isso, por si só, requer liderança de sua parte!

Depois de obter a aceitação do programa pela alta administração, você precisará espelhar esse esforço novamente com os gerentes de nível médio e gestores de operação. A liderança em todos os níveis deve promover ativamente e liderar a cultura.

5 dicas para produzir mais resultados em redução de acidentes

O programa de comportamento seguro ou de segurança comportamental é uma parte essencial para se fortalecer a cultura de segurança. Entretanto, muito se tem errado na implantação e na gestão destes programas e os resultados tardam a aparecer ou não são consistentes. Aqui lhe forneço 5 dicas para produzir mais resultados em redução de acidentes e de forma mais rápida.

 

A boa notícia primeiro!

A quantidade de programas de segurança comportamental implantados cresce a cada dia.  São inúmeras empresas e profissionais que adotaram esta prática para promover a excelência em Segurança nas operações de sua empresa.

O que é formidável!

Cada vez mais empresas se dedicam a desenvolver a cultura de Segurança.

 

Agora a má notícia (desculpe)…

Os programas estão agonizando… ou aqueles que os implantaram, pois:

  • Muitas observações são realizadas e os acidentes não diminuem;
  • O funcionário observado muda o seu comportamento durante a observação;
  • Os indicadores não refletem a realidade;
  • A qualidade da observação é sofrível

 

Não é um trabalho fácil e o sucesso no curso e longo prazos requer uma experiência profissional diferenciada.

O bom de 30 anos de experiência nesta estrada, implica que aprendemos alguns macetes e vou compartilhar com você agora:

  1. Trabalhar com um formulário preciso e com poucos comportamentos (Ex: os 5 mais críticos). E que estes comportamentos tenham se associado a maior parte dos acidentes.
  2. Garanta que os seus observadores vão observar onde é mais necessário: nas áreas e processos em que ocorrem mais acidentes.
  3. A observação e o feedback são feitos com qualidade. Na proporção mínima de 2:1
  4. Planos são feitos com os dados das observações e melhoram o comportamento.
  5. Todas as etapas anteriores agregam valor para os gestores e para a operação. Facilitam e não complicam.

 

Há muitas outras dicas além destas 5 dicas. Por hora, lembre-se que:

  1. Quanto mais você observar os seus liderados, melhor eles irão trabalhar.
  2. Quanto mais feedback você der aos seus liderados, melhor eles vão trabalhar.

 

Deixo uma pergunta para sua reflexão.

Qual a qualidade da presença e do relacionamento de seus líderes e observadores com a equipe operacional?

Responda aqui neste post para trocarmos experiências!

Você Deve Desviar das Barreiras

Defina suas metas de alto impacto e não se contente com uma implementação medíocre. A mediocridade nunca produz uma mudança cultural. Mudança de cultura não é para o fraco de coração. Não é fácil e nunca é entregue a você numa bandeja de prata. Requer trabalho duro, compromisso com a visão e os resultados, tenacidade, confiança, colaboração, desenvolvimento, reforço e muita persuasão e repulsão. Você vai encontrar-se abordando o mesmo assunto repetidas vezes para o mesmo grupo de pessoas. Renove a visão em suas mentes toda vez que eles a perderem.

Isso não durará para sempre; mas as forças que trabalham contra a mudança cultural são mais poderosas na operação e no meio do processo, e precisam ser antecipadas, identificadas e neutralizadas antes que elas matem a iniciativa. Aguente firme e resista. Uma cultura forte valerá o seu esforço.

O gerenciamento de mudanças é tanto uma forma de arte quanto uma ciência. Saiba quando forçar o problema e persuadir, e quando recuar e deixar as coisas acontecerem. Deixe que os outros discutam o ponto por você através da pressão dos colegas. Você certamente terá bolsões de resistência. Mas você certamente terá ainda mais defensores da nova cultura, e isso será a seu favor.

Apenas tenha certeza de que você tem um mecanismo para identificar onde estão os bolsões de resistência, e quem eles são para que você possa resolvê-los (traduzido, sua equipe precisa estar no campo, e provavelmente mais do que já estão, eles precisam ser seus olhos e ouvidos sobre o progresso da mudança). Você precisará trabalhar com a liderança nessas áreas para impulsionar a cultura de formas específicas.

Ler Não é Liderar

Ler Não é Liderar

Ler Não é Liderar

 

As reuniões de segurança têm a intenção de aumentar a conscientização sobre segurança, mas em muitos casos elas apenas produzem  apenas sono nos colaboradores.

A minha experiência pessoal com isso (e com o treinamento dos líderes dessas reuniões, posteriormente) me diz que a maioria das reuniões de segurança antes do trabalho é simplesmente “lida” e não “liderada”. O líder da reunião segue um checklist para ter certeza de que tudo está funcionando, tudo foi abrangido e a obrigação de realizar a reunião de segurança é assim satisfeita.

O engajamento e a participação dos funcionários costumam ser reduzidos para permitir que eles leiam um relatório de incidentes para o restante do grupo. Mas pergunte aos participantes 30 minutos depois sobre o assunto do incidente e você certamente os encontrará com olhares vazios.

O engajamento vem por meio da facilitação da mensagem sonora. A facilitação é uma habilidade do líder em fazer perguntas abertas bem formuladas, que estimulem o pensamento e a discussão. É sobre o líder falar menos – não mais – nessa reunião.

 

DICA: Em uma reunião de segurança antes do trabalho, use três perguntas abertas para estimular o diálogo de valor sobre as operações daquele dia:
1. “Fale-me sobre o que vamos fazer hoje”.
2. “Quais perigos provavelmente vamos encontrar nesta tarefa?”.
3. “Quais são alternativas para mitigar / eliminar esses riscos?”.

Perguntas como essas estimulam a discussão e transferem efetivamente a propriedade da segurança do líder para todos os outros.

Os líderes em segurança não consegue através da abordagem tradicional em segurança alcançar a melhoria contínua do desempenho?

Conheça o Behavior Based Safety (BBS) ou Segurança Comportamental, sendo uma das mais importantes iniciativas para a melhoria da Segurança nos últimos 35 anos.

O BBS – Behavior Based Safety ou Segurança Comportamental é um processo que oferece às organizações a oportunidade de aumentar o nível de excelência em segurança pela promoção de uma resposta rápida aos indicadores pró-ativos, construindo o senso de propriedade, a confiança, unidade nos times e fornecendo oportunidades de empowerment relacionadas à segurança do funcionário. Igualmente importante para a cultura organizacional, o BBS fornece, à gestão da linha ou da operação, a oportunidade de provar e demonstrar os seus valores no local onde a verdade ocorre – a operação.

Este pode ser o momento de avançar. Não por que os princípios da gestão do comportamento seguro estejam defasados, pois eles foram definidos a partir da década de 70. Mas porque o mundo e as pessoas estão em constante mudança, e hoje há formas melhores para aplicar segurança.

Você já conhece nosso curso de Prevenção em Acidentes – PSC 1.0?

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Segurança em Primeiro Lugar – A Segurança é a Sua Maior Prioridade?

segurança em primeiro lugar

Você já deve ter ouvido os slogans de segurança:

  • “Segurança em primeiro lugar”,
  • “Segurança # 1”,
  • “Segurança é a nossa maior prioridade”.

E uma série de outros slogans semelhantes que transmitem a mesma ideia. A intenção é boa, mas a mensagem infelizmente não é tão boa.

Slogans, programas e filosofias criadas em torno desse sentimento produzem o seguinte pensamento – que a Prioridade é MÁXIMA, SEMPRE.  Mas uma Prioridade é uma prioridade. E porque a Segurança é posicionada como uma prioridade, ela está em constante luta para manter a sua posição # 1, com as outras prioridades que estão lutando pela posição de “primeiro lugar”.

O resultado é uma mensagem com um tempo inadequado sobre o prazo da produção, as restrições financeiras ou a perda de bônus que acabam por destronar a Segurança como a prioridade #1, fazendo com que ela seja a #5 ou #6, pois as outras demandas do processo produtivo se tornam mais prementes. E com isso passam a obter mais atenção da gestão e precisam ser resolvidas para a continuidade do negócio.

As prioridades são impostas externamente aos trabalhadores e, como tais, são vistas como situacionais e em constante mudança. Portanto, elas são incômodas e as pessoas querem resolver logo ou são mantidas sempre à distância, para que as pessoas possam voltar à zona de conforto o quanto antes. Isto já está confirmado pela ciência. Qualquer adesão a elas será de curta duração e sem um verdadeiro compromisso.

Em contrapartida, os valores são internos, atemporais e imutáveis. Como tal, não são comprometidos devido a aspectos situacionais, tais como prazos, orçamentos ou qualquer outro elemento da vida produtiva, além de qualquer outra prioridade que possa vir acima. Não se costuma agir contrariamente aos valores e crenças fundamentais. Assim, se a segurança é genuinamente mantida como valor e crença, então a segurança não será conscientemente comprometida.

DICA: Resolva que você posicionará a segurança como um valor central em vez da maior prioridade da organização, e realize na sua atuação, assim como na de seus subordinados diretos, a aplicação real da sua mensagem, do seu treinamento e do seu coaching.

Segurança É Baseada em Relacionamentos

Segurança É Baseada em Relacionamentos

Você conectou a Segurança como um valor aos valores-chave já existentes, e você descobriu que esses valores centrais são principalmente os relacionamentos deles com as pessoas que eles amam.

A Cultura da Segurança é sobre pessoas e os valores centrais são sobre relacionamentos com estas pessoas, por isso não deve ser nenhuma surpresa que a Cultura é propagada melhor através dos relacionamentos de confiança.

Eles não têm nenhuma razão para seguir a sua liderança ou a sua mensagem a menos que eles confiem em você. E estejam convencidos de que você se preocupa e está preocupado com eles e seu bem-estar.

Faça isso bem e ensine a outros líderes da organização como fazê-lo bem. A sua mensagem deve ser verdadeira e vir do coração. Seu cuidado e preocupação devem ser claros sem ser imposto pela autoridade.

 

DICA: Comece a construir relacionamentos de confiança, alterando sua mensagem sobre a Segurança do compliance (cumprir regras) para um de valor central. Pergunte-lhes sobre suas famílias em uma conversa informal, não apenas quando você quer empurrar uma agenda. Procure conhecê-los e suas vidas, seja transparente sobre você. Seja aberto e honesto na sua conversa e seja acessível. Eles virão livremente a você para pedir orientação e olhar para você buscando uma direção, depois de ter construído a confiança com eles. E uma vez que aconteça, a sua mensagem sobre a Segurança como uma cultura, ressoará neles e eles irão começar a adotá-la por eles mesmos.

A Segurança Realmente é a Sua Prioridade?

A resposta pode ser a forma como você a mede.

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A maioria das empresas dizem que a Segurança é a sua prioridade número um.

Depois de 20 anos realizando Avaliações da Maturidade da Cultura de Segurança, pode-se afirmar – Pergunte em qualquer organização, principalmente para quem é da área produtiva e você verá que nem todos os funcionários concordam. É frequente os gestores afirmarem que a  “Segurança é # 1”, e os funcionários operacionais dizerem que a “Produção é o # 1”.

Trata-se de um problema de comunicação? Não no sentido típico. Muitas vezes os sinais, slogans, declarações e discursos comunicam muito claramente que a Segurança é o # 1. Infelizmente, as ações dos gestores matam a mensagem. Um escritor americano escreveu: “O que você faz fala tão alto, que eu não consigo ouvir o que você diz.”

O que aprendi…Os gestores não querem que os seus subordinados não se machuquem. E os funcionários não querem se acidentar..Se este desejo acaba por não se manifestar nas ações, é por que os gestores precisam de ajuda para liderar a Segurança efetivamente.

Há muitos comportamentos não intencionais dos gestores (não ouso dizer líderes) que “falam muito alto” sobre onde a Segurança está na lista de prioridades. Exemplos clássicos podem ser vistos repetidamente em quase todas as empresas:

  1. basta acompanhar o gestor na operação por um minuto ou dois;
  2. quinze minutos na produção em reuniões de start-up;
  3. medindo e fornecendo feedback diário sobre a Qualidade;
  4. enquanto a mesma atividade em Segurança ocorre uma vez por mês;
  5. elogiando e comemorando a boa produção, mesmo quando os funcionários usaram de atalhos na Segurança para alcançar as metas.

Em segurança, o importante não é apenas o que é feito e sim o como. É a falta de ação que cria um silêncio que naturalmente é preenchido por outras prioridades. Ocorrem anomalias operacionais e a Segurança não mencionada, não há o reforço (estímulo) suficiente para gerar o comportamento seguro. Nenhuma ação é realizada ou não é realizada de forma visível e rapidamente sobre um perigo que foi relatado.

O que os líderes fazem e não fazem dizem aos funcionários quais são as prioridades. O que os líderes dizem é muitas vezes ignorado se não apoiado pela ação. E este é um dos elementos essências da Liderança Efetiva em Segurança. Ser visível, ser coerente no discurso e na ação.

a segurança 2Então, por que os supervisores e gerentes que realmente se preocupam com a segurança se comportam de maneiras que contradizem seus valores?

Na maior parte das Avaliações de Liderança em Segurança verifica-se que a forma de medir a Segurança tem sido uma das causas raízes.

Na verdade, os indicadores de acidentes, coeficiente de frequência e de gravidade, tempo perdido e outros indicadores que assim como estes são reativos, são indicadores de segurança pobres.

Eles nunca vão lhe fornecer uma resposta adequada à pergunta – Como está a Segurança nesta empresa? Os funcionários estão seguros? O comportamento seguro é alto?

Muitos funcionários são protegidos por Deus e isto têm contribuído para o número d acidentes baixo.

Estes indicadores nos dizem quantas pessoas se machucaram e apresentam a gravidade, mas não nos dizem o quão bem uma empresa está fazendo a gestão na prevenção de acidentes. Ou quão bem os líderes estão liderando. O que a bem dizer. Forneceriam os verdadeiros indicadores proativos.

Uma das razões pelas quais eles são um indicador pobre para a prevenção é que esses números possuem, o que os estatísticos chamam de variação natural. Em outras palavras, é um fato estatístico que se o número anual de condições inseguras e comportamentos de risco forem mantidos constantes, uma organização experimentaria um número diferente de acidentes no primeiro semestre do ano em comparação com o segundo semestre (ou de um ano para o outro).

Assim, os coeficientes de acidentes podem melhorar ou piorar mesmo que não se faça nada para melhora as condições de segurança ou os comportamentos. O resultado é que organizações e os departamentos dentro das organizações, podem ficar por longos períodos de tempo sem acidentes, apesar de ter um ambiente de trabalho inseguro. Este fato estatístico trabalha contra o esforço de manter a Segurança como uma prioridade.

Gerentes e supervisores podem não fazer nada para a Segurança, por um período de tempo, e ser reforçado com número de acidentes ótimo (em outras palavras, se dar bem, sem fazer nada para isso).

O mesmo não ocorre para os objetivos empresariais, tais como: produtividade, produtividade, a qualidade, a confiabilidade, etc. Estes objetivos tendem a ter indicadores muito mais sensíveis e, consequentemente, as consequências são mais imediatas e direcionadoras para o comportamento dos gestores. No contexto desses outros objetivos citados (as suas conseqüências são poderosas), é fácil para o gerente ou o supervisor colocar a Segurança num compasso menor por um período de tempo. Quando o número de acidentes é baixo, erroneamente pode-se supor que tudo está bem com a Segurança e concentrar o seu tempo precioso em outras prioridades maiores.

Embora haja muitas etapas para se construir uma Cultura de Segurança Efetiva, onde a Segurança seja realmente um Valor (o que é melhor que ser somente uma prioridade), um primeiro passo é mudar a forma como a Segurança é medida.

O número de acidentes é uma métrica necessária, mas deve ser acompanhada de muitos outros indicadores. A maioria dos indicadores deve se concentrar em comportamentos proativos por parte de todos os empregados – indicadores que sejam capazes de  rastrear o que as pessoas estão fazendo diariamente para evitar acidentes e promover a Segurança. Quando há indicadores do que os líderes fazem diária e semanalmente para promover a Segurança e evitar acidentes, a responsabilização ou o incentivo (consequências imediatas e certas) podem ser projetados para garantir que essas atividades aconteçam. Por exemplo, as empresas que têm um Processo de Segurança Comportamental (Behavior Based Safety) em vigor, pode ter indicadores de gestão que acompanham os comportamentos diários e semanais destinados a melhorar as condições e os comportamentos seguros. Veja se existe em sua empresa!

Uma medição e responsabilização diária e semanal aumentará a Segurança para um campo de igualdade com os outros objetivos do negócio e ajudar a tornar a Segurança uma prioridade para todos.