O Bom e o Mau Elogio

 In Liderança em Segurança
Ronaldo de Oliveira
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Na empresa que comanda, Hermano Studart diz ser adepto do feedback positivo

 

Autor norte-americano propõe que não se deve enaltecer o funcionário por desempenhar bem sua função. Especialistas ouvidos pelo Correio discordam e recomendam o uso de palavras de motivação

Contratado para desempenhar uma determinada função, o funcionário recebe um elogio de seu superior. O motivo: obteve bons resultados, fez o que deveria ser feito. A estratégia de dar estímulos positivos, utilizada por executivos para motivar suas equipes, é considerada por especialistas como uma poderosa ferramenta. Contudo, a eficácia desse mecanismo é colocada em xeque pelo consultor norte-americano Stephen M. Shapiro. Autor do livro Não elogie seu funcionário por fazer bem seu trabalho, ele afirma que, ao reconhecer uma pessoa por ela ter realizado as atividades para a qual foi contratada, a mensagem transmitida é a de que o que foi feito é suficiente.

O escritor vai além e diz que a manutenção do status quo só é quebrada quando se dá reconhecimento aos funcionários que fazem o inesperado. Executam bem suas funções e ultrapassam as expectativas de seus superiores. Segundo Shapiro, é aí que o elogio é bem-vindo. “A recompensa vinda nesse momento incentiva a inovação dentro da cultura da empresa”, justifica ele, que inclui o elogio ao funcionário que faz bem seu trabalho num rol de práticas equivocadas cometidas pelas empresas.

Reconhecimento

A técnica do consultor norte-americano não é unanimidade. Ao menos abaixo da linha do Equador. “Nossa cultura pede o elogio, o reconhecimento. Isso faz parte do nosso padrão corporativo”, afirma José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC). De acordo com ele, nos Estados Unidos, é comum que o ambiente nas empresas seja extremamente competitivo e quase sem nenhum contato entre funcionários e superiores, ao passo que, nos países latino-americanos, especialmente no Brasil, essa relação é mais próxima. “O elogio funciona como reconhecimento por algo realizado pela pessoa e, toda vez que ela sente isso, produz muito mais.”

O empresário Hermano Studart, 52 anos, concorda que o desempenho dos funcionários esteja atrelado ao reconhecimento. E seu argumento vem em números. “Toda vez que um funcionário é estimulado positivamente, dobramos a motivação e obtemos resultados três vezes melhores”, ilustra o engenheiro, que está à frente de uma empresa de inovação tecnológica. Para ele, o elogio funciona como termômetro para que o colaborador saiba qual caminho trilhar. “Não adianta eu esperar que o funcionário faça o que é esperado da melhor forma possível sem que eu antes diga para ele se os passos que ele está dando estão certo ou não.” Por isso, reconhecer positivamente consolidou-se como política da empresa. E a incumbência não fica a cargo apenas dos chefes. “Aqui, os colegas também têm que apontar o que gostam no trabalho do outro”, diz.

Espelho

Assim como o elogio negligenciado pode acarretar a desmotivação do funcionário, a ausência de crítica acende o alerta de que algo não vai bem. Para a consultora em desenvolvimento de pessoas e professora da Fundação Getulio Vargas (FGV) Denize Dutra, a máxima de que nenhuma notícia significa que tudo está indo bem é um contrassenso. “Como é que a pessoa sente motivação para se superar se ninguém sinaliza para ela que o combinado está sendo feito?”, indaga a professora. De acordo com ela, o elogio é importante à medida que funciona como um espelho de desempenho, dando respaldo para que o funcionário saiba o que está fazendo. “O reconhecimento tem impacto pois toca diretamente em questões ligadas à autoestima e à confiança dos empregados.” Para Denize, o funcionário que não recebe elogios pode achar que nem sequer é percebido pela organização.

Diretor financeiro e de planejamento de uma rede de restaurantes brasiliense, Alexandre Guerra é categórico: “As pessoas precisam ter um feedback sobre a função que desempenham.” De acordo com ele, o pensamento de que alguém deve saber exatamente qual é seu papel somente porque foi contratado para uma determinada função é ilusório. “Existem cargos que não têm uma demanda específica, então, se os superiores não indicam que a pessoa está fazendo bem seu trabalho, ela pode se perder.” Guerra acredita que é a partir do elogio que o funcionário se prepara para fazer mais do que o previsto. “Nada como um elogio para querer receber outro.”

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Três perguntas para
Stephen M. Shapiro, escritor

Na relação com as equipes, fazer elogios é uma das estratégias mais usadas pelas
empresas hoje em dia. Por que os executivos deveriam fazer o contrário?

Se uma recompensa — dinheiro, prêmios ou mesmo um elogio — é a razão para participar de uma atividade, a empreitada por si só acabará sendo vista como menos agradável, e o foco vai ser realizar a tarefa rapidamente com risco mínimo. Isso obscurece o estímulo intelectual do processo e mata a criatividade. A recompensa por desenvolvimento ou por cumprimento de metas aumenta muito a excitação, mas diminui a capacidade de concentração. Você e sua empresa precisam parar de pensar unicamente no objetivo e desviar o foco para o desempenho, para a criatividade, para a atividade em si e para o presente. Além disso, a criatividade é um processo que não pode ser forçado.

Como líderes bem-intencionados podem inovar nesse aspecto?
Muitas práticas podem ser adotadas. Cada empresa deve decidir e aprender o que é melhor para ela. Por exemplo, uma empresa que conheço descobriu que praticar meditação com a equipe antes de começar um novo projeto ajudava a diminuir o estresse e a busca exacerbada por resultados e, com isso, conseguiu níveis maiores de desempenho, porque desviou o foco do resultado e aprendeu a regular os níveis de estresse e a lidar melhor com os obstáculos naturais de modo mais tranquilo.

Quais são os efeitos desses mecanismos a longo prazo?
Há uma interferência direta nos resultados, pois o tempo gasto para cada um se recuperar dos pequenos fracassos e retomar o curso produtivo, por si só, ampliava a produtividade geral e criava uma relação de autoconfiança em cadeia. O mesmo método não é aplicável a todas as empresas — tanto pela dificuldade prática quanto funcional —, mas o princípio sim. O desafio do líder é perceber e descobrir um meio de diminuir a tensão da equipe e de desviar o foco do objetivo para o desempenho.

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